گرایش به  توانمندسازی:/پایان نامه عوامل موثربر توانمند سازی

دانلود پایان نامه

علل گرایش سازمان ها به  توانمندسازی

علل گرایش سازمان ها بر توانمندسازی شامل عوامل درونی و بیرونی می باشد.

2-6-1-مهمترين محرك‌هاي دروني عبارتند از:

الف. بهرهوري[1]

توانمندسازي كاركنان يكي از تكنيك‌هاي موثر براي افزايش بهره‌وري كاركنان و استفاده بهينه از ظرفيت‌ها و توانمندي‌هاي فردي و گروهي آنان در راستاي اهداف سازماني است. هر گاه از كيفيت[2] و بهره‌وري سخن به ميان مي‌آيد، برنامه‌هاي توان افزايي در زمره اجزاي تفكيك‌ناپذير موضوع قرار مي‌گيرد. ارتباط توانمندسازي و بهره‌وري سازماني را مي‌توان يك ارتباط دو سويه تلقي كرد. بدين ترتيب كه تحليل مسئوليت‌ها، تعيين وظايف و اختيارات و بهبود سطح دانش تخصصي كاركنان براي انجام مسئوليت‌هاي تعريف شده، نه تنها به ارتقاي توان كاري سازمان و نهايتاً بهبود بهره‌وري خواهد انجاميد؛ بلكه كاركنان را از يك مدل ذهني انعطاف‌پذير و پويا كه همواره پذيراي ايده‌ها و راه‌حل‌هاي جديد خواهند بود، نيز برخوردار مي‌سازد. از طرف ديگر، برنامه‌هاي تواناسازي موجب تغيير در مسئوليت مديريت و كاركنان نيز مي‌گردد. زماني كه توانايي كاركنان افزايش مي‌يابد، سبك مديريت از نظارت نزديك به سمت نظارت هدايتي و تفويضي تغيير مي‌يابد. اين تغيير سبك، باعث تغيير در مسئوليت‌پذيري كاركنان مي‌گردد، چرا كه آنان با آزادي عملي كه در انجام كارها به دست مي‌آورند، خلاق و خود مدير مي‌گردند واين همان حلقه گم شده‌اي است كه در ايجاد بهره‌وري سازماني مي‌بايست مورد توجه قرار گيرد. (هداوند، 55:1386 به نقل از پاک طینت و همکاران،5:1387).

كانتر[3] معتقداست كه نه تنها عملكرد سازماني با توانمندسازي ديگران بالا مي‌رود، بلكه بهره‌وري جامعه نيز با افزايش سطح مهارتها ارتقا مي‌يابد. (فرهنگي، 100:1382)

پشتوانه قوي بر اين ادعا كه توانمندسازي عملكرد را بهبود مي‌بخشد، از طريق دو مطالعه و بررسي مهم كه در سالهاي 1987 و 1990 انجام گرفته است، وجود دارد. ادوارد لاولر[4] و همكارانش، تحقيقي درباره هزار شركت مجله فرچون[5] در امريكا در خصوص ميزان درگيري ذهني و عاطفي كاركنان و نيز مديريت مشاركتي و اينكه اين امر چه تحولاتي را در سالهاي مزبور باعث گرديده، انجام داده‌اند. نتايج هر دو تحقيق نشان مي‌دهد كه تعداد زيادي از پاسخ‌دهندگان معتقد بودند كه درگيري ذهني و عاطفي كاركنان در كار و اعمال مشاركت، موجب افزايش اعتماد آنان در مديريت بهبود فرايند و روشهاي سازماني مي‌گردد.

شايان ذكر است كه درسال 1987 در38 درصد ازسازمانهاي موردبررسي، تعدادي از سطوح مديريت حذف شد.اين تعداد درسال 1990 به50 درصد رسيد.نكته اخير،اين ديدگاه را كه درتوانمندسازي، كوچك‌سازي سازمان ومديريت ناب به هم ارتباط دارند، تقويت مي‌كند.هردوتحقيق بيانگراين بودند كه درگيري ومشاركت كاركنان به بهبود بهروري ، بهبودكيفيت توليد وخدمات و خدمت ‌رساني بهتر به مشتري ، منتج می‌شود.(كينلا، 140:1383 به نقل از همان).

در گزارش كارخانه شيميايي وينسون آمده است : «از طريق توانمندسازي و بهسازي فرايند توليد، ساليانه به 25 ميليون دلار افزايش سود دست يافته اند. مدير كارخانه رمز موفقيتش را وجود كاركنان توانمند مي‌داند كه دروازه‌هاي بازارهاي جهاني را به روي محصولاتش گشوده‌اند.»(آقايار، 8:1382)

ب. ايجاد تحول درسازمان

توانمندسازي كاركنان براي انجام اقداماتي فراگير در زمينه تغيير و تحول، مستلزم تحول سازماني است. تحولات درون سازماني بزرگ به ندرت بدون مساعدت افراد رخ مي‌دهد، اما اگر كاركنان احساس كنند فاقد قدرتند، عموماً به اين امر كمك نمي‌كنند. اينجاست كه توانمندسازي معني مي‌يابد. (كاتر، 68:1382)

[1] productivity

[2] quality

[3] kanter

[4] Edvard lawler

[5] Fortune magazine

دانلود پایان نامه