عوامل موثر بر رضایت شغلی:/پایان نامه هوش هيجاني و رضايت شغلي

عوامل سازمانی

ماهیت کار

کار به خودی­خود نقش مهمی در تعیین سطح رضایت شغلی دارد. ماهیت کار عبارت ­است از: میزانی که شغل برای افراد، تکالیف محرک، فرصت­های یادگیری و رشد شخصی و شانس مسئولیت­پذیری در اقبال نتایج را فراهم می­کند.

کارکنان مشاغلی را ترجیح می­دهند که به آن­ها فرصت به نمایش­گذاشتن توانایی­هایشان را در طیف
گسترده­ای از تکالیف بدهد و از نظر ذهنی تحریک­کننده باشد. لیسی[1](1994)، بیان می­کند که افراد وقتی به تکالیفی مشغول می­شوند که به لحاظ ذهنی و فیزیکی برانگیزاننده است، از ماهیت­کار خود خشنودترند.

سرپرستی

تحقیقات انجام شده توسط کاستلیوس[2](2001)، نشان داد که رابطه مثبتی بین خشنودی­شغلی و سرپرستی وجود دارد.

اشکال سرپرستی، بر حسب توانایی رهبر در فراهم آوردن حمایت هیجانی و فنی و هدایت تکالیف مربوط به کار، نقشی اساسی در خشنودی ­شغلی دارد. نگرش­های رهبر و رفتار وی نسبت به کارکنان نیز می­تواند عاملی باشد که بر متابعت­های مربوط با شغل اثر دارد.

به­طورکلی می­توان گفت که کارکنان دارای سرپرستان با سبک­های رهبری مشارکتی، در مقایسه با کارکنانی که سرپرستان با سبک رهبری مستبد یا بی­تفاوت هستند، سطح خشنودی شغلی بالاتری را تجربه می­کنند. به­عبارتی دیگر، رهبرانی که بخش انسانی را وارد شغل می­کنند با مورد ملاحظه قراردادن کارکنان­شان، موجب افزایش سطح خشنودی شغلی کارکنان می­شوند.

همکاران

تعدادی از محققین معتقدند که داشتن همکاران حمایت­کننده و دوست­داشتنی موجب افزایش خشنودی شغلی می­شود.

مطالعه وایس­وس­وارن[3] و همکاران (1998) نشان داد كه همبستگی مثبتی بین خشنودی شغلی و همکاران وجود دارد، تأیید کرد.

سطح شغل

زمینه­یابی­های انجام شده در رابطه با خشنودی ­شغلی منعکس­کننده روابط بین سطح ­شغل و خشنودی­شغلی بوده است.

تحقیقات اجرا شده توسط راین[4] و همکاران (1998)، این دیدگاه را که رابطه خطی و مثبتی بین خشنودی شغلی و سطح شغل وجود دارد، تایید کرده است.  نتایج مطالعه آن­ها نشان داد که  وقتی سطح  شغل افزایش

پیدا می­کند، خشنودی شغلی نیز افزایش می­یابد.

ترفیعات

ترفیعات شامل تغییر مثبت در حقوق، کم­تر مورد سرپرستی قرار گرفتن، چالش کاری بیش­تر، مسئولیت بیش­تر و آزادی در تصمیم­گیری است. به علت این­که ارتقا میزان ارزش فرد را برای سازمان نشان می­دهد، ترفیع فرد منجر به افزایش روحیه­ی وی می­گردد. پترسون و همکاران (2003)، بر این عقیده­اند که خشنودی شغلی قویاٌ با فرصت­های ترفیع مرتبط است.

 

 

پرداخت­ها و مزایا

تحقیقات در رابطه با اثر دستمزد بر خشنودی ­شغلی مبهم به نظر می­رسد. بنا به عقیده باست[5] (1994)، در رابطه با این­که پرداخت­ها به تنهایی بر خشنودی شغلی کارکنان اثر دارد، شواهد تجربی کمی وجود دارد. این محقق بر این عقیده است که اگر کارکنان دارای دریافتی بالا، ماهیت شغل­شان را دوست نداشته باشند و احساس کنند که نمی­توانند وارد شغلی خشنودکننده­تر شوند، ممکن است هم­چنان ناخشنود باشند. در مطالعه­ای که توسط اشاگبمی(2000)، انجام شد بین دستمزد و مرتبه کارکنان وسطح خشنودی شغلی­شان، روابطی مشخص شد که به لحاظ آماری معنی دار بود. با وجود این، مطالعه­ای که توسط یانگ[6] و همکاران (1998)، در بخش دولتی انجام شد، به هیچ رابطه­ی معنی­داری بین پرداخت و خشنودی­شغلی دست نیافت.

معلوم شده است که هم پاداش­های مالی و هم قدردانی، اثر معنی­داری بر آگاهی کارکنان دارد.کارکنان مزایایی را که دریافت می­کنند به­عنوان نشانه­ای ار ارزش­شان برای سازمان در نظر می­گیرند. آن­ها دروندادهای­شان راکه برای دریافت بروندادها آشکار ساخته­اند، با دروندادها و بروندادهای دیگران مقایسه می­کنند( سبحانی­صراطی، 1386، ص149).

این مقایسه­ها با افراد مشابه، بر خشنودی از دستمزد اثر می­گذارد.

2-3-2 پیامدهای رضايت شغلی

تحقیقات زیادی نشان می­دهد که خشنودی­­شغلی بر سلامت­ فیزیکی و روانشناختی، غیبت کاری، جا­به­جایی، ترک خدمت و بازنشستگی زودرس تأثیر­گذار است.

سلامت فیزیکی و روانشناختی

اسپکتور[7](1997) بیان کرده است افرادی که شغل­شان را دوست ندارند، احتمالاٌ تجاربی منفی در رابطه با سلامت خواهند داشت، که هم به شکل فیزیکی و هم به شکل روانشناختی می­باشند . از سوی دیگر، لوتانز[8](2002)، خاطر نشان کرده است که کارکنان دارای سطوح بالای خشنودی­شغلی، مستعد تجربه سلامت فیزیکی و روانشناختی هستند (سبحانی­صراطی، 1386، ص154).

جا­به­جایی

نرخ جا­به­جایی بالای کارکنان غالباٌ در محیط­هایی رایج است که کارکنان شدیداٌ ناخشنود هستند. گرینبرگ و بارن(1995)، فرض کردند کارکنانی که نقصانی در خشنودی­شغلی دارند به­عنوان ابزاری برای پرداختن به نا­خشنودی­شان، غالباٌ گرایش به کناره­گیری از موقعیت و محیط دارند. یک شکل عمده کناره­گیری کارکنان، جا­به­جایی اختیاری است.

غیبت از کار

تحقیقات نشان می­دهد که سطح خشنودی­شغلی با غیبت رابطه دارد. نل و همکاران(2004)، بیان
کرده­اند که غیبت، هنگامی که به­عنوان راهی برای فرار از محیط کاری نامطلوب مورد استفاده قرار می­گیرد، به­عنوان رفتار کناره­گیری تلقی می­شود. بنابر عقیده لوتانز (1989)، چندین مطالعه که در مورد رابطه­ی بین خشنودی و غیبت انجام شده است، رابطه معکوسی را بین این دو متغیر نشان می­دهند. بنابراین، وقتی خشنودی بالا باشد، غیبت گرایش به کاهش دارد و بر عکس، وقتی خشنودی پایین است، غیبت گرایش به افزایش دارد.

ترک خدمت

ترک خدمت کارکنان موجب وقفه در عملیات سازمان شده و جایگزین نمودن افراد برای سازمان پر­هزینه بوده و از نظر فنی و اقتصادی نیز نامطلوب است. بر اساس مطالعات آرنولد و فلدمن در واحدهای سازمانی که میزان رضایت شغلی افراد آن از حد متوسط پایین­تر است، نرخ ترک خدمت کارکنان آن  بالاتر خواهد بود. البته ترک خدمت ممکن است ارادی و مربوط به عدم رضایت­شغلی باشد و یا دلایل شخصی داشته باشد که خارج از کنترل مدیر است( مقیمی، 1377، ص388).

یافته­های تحقیق دیگری نیز نشان داد که ارتباط قوی معکوسی بین رضایت­شغلی و ترک خدمت وجود دارد (فورمن، 2009، ص­ص378-356).

 

 

بازنشستگی زودرس

مطالعات اشمیت و مک­لن ارتباط رضایت­شغلی و بازنشستگی­ زودرس را نشان می­دهد. شواهد بیان می­کنند کارکنانی که تقاضای بازنشستگی پیش از موعد می­کنند، تمایل دارند، نگرش­های مثبت خود را کم­تر معطوف به کار سازند. از طرف دیگر کارکنانی که پست­های سازمانی عالی­تری دارند و دارای فرصت­های کاری چالشی هستند، نسبت به مشاغل سطوح پایین­تر کم­تر به دنبال بازنشستگی­زودرس می­باشند( مقیمی، 1377، ص389).

2- Lacey

1- Koustelois

2- Viswesvaran

1- Ryan

2- Bassett

3- Young

1- Spector

2- Luthans